E’ comune per le aziende avere relazioni con l’estero, per comprare o per vendere. Per chi lavora nelle aziende è quindi normale negoziare con persone di diverse culture, magari nello stesso giorno lo si fa con la Cina, i Paesi Arabi, ed il Sud America. L’esperienza fornisce un grosso aiuto, ma siete sicuri di sapere identificare cosa influenza positivamente l’accordo, o genera incomprensioni? Come la cultura influenza gli individui nel negoziato e nella risoluzione di “conflitti” interpersonali?

 

E’ comune per le aziende avere relazioni con l’estero, per comprare o per vendere. Per chi lavora nelle aziende è quindi normale negoziare con persone di diverse culture, magari nello stesso giorno lo si fa con la Cina, i Paesi Arabi, ed il Sud America.

L’esperienza fornisce un grosso aiuto, ma siete sicuri di sapere identificare cosa influenza positivamente l’accordo, o genera incomprensioni? Come la cultura influenza gli individui nel negoziato e nella risoluzione di “conflitti” interpersonali?

Mi concentrerò sulle differenze tra l’approccio standard Occidentale e quello del FarEast: gli occidentali sono individualisti, i Cinesi ancora principalmente collettivisti; i primi sono orientati alla competizione, i secondi verso il confuciano concetto di “armonia” (uno studio del 1987 dimostrò che i conflitti in negoziazione tra Cinesi ed Americani derivavano da differenti aspettative su come produrre “armonia”).

In questa analisi in 7 parti (ogni lunedì l’articolo in Inglese, ogni martedì quello in Italiano) cercherò di mettere il mio percorso formativo (gli studi), le mie capacità (la negoziazione) e l’esperienza (il vissuto in Cina).

Se avete esperienzain altri Pesi potete facilmente provare a fare la stessa analisi.

Cosa si intende per “Cultura”?

La Cultura è una caratteristica privata/personale con parametri definiti da un contesto pubblico/collettivo di regole e percezione di se stessi e degli altri che ci osservano. La Cultura è costruita da ciascuno in un modo che mescola le richieste di conformità sociale con i propri valori ed esperienze, e produce/mostra caratteristiche ritenute accettabili dalle terze parti.

La Cultura Occidentale è stata largamente influenzata dalla religione, da un secolare processo di industrializzazione, ed oggi da un post-industrialismo attento all’ambiente, al sociale, alla salute.

La Cultura Cinese non è mai stata influenzata dalla religione, il processo di industrializzazione è recente e più rapido che nella Europa del XIX Secolo, e la maggioranza della popolazione non si interessa delle questioni post-industriali perché sono concentrati sulla crescita economica.

Questi sono parametri, ma la Cultura dipende anche dalla percezione, e questa differisce molto secondo che sia dall’interno o dall’esterno.

Un occidentale vede facilmente le differenze tra Italiani e Norvegesi, o Spagnoli e Tedeschi.

Lo stesso in Cina, dove i Cinesi riconoscono facilmente le reciproche differenze, geografiche o di Tier. Per gli stranieri la Cultura “altrui” è quasi sempre una caratteristica comune a tutti quelli di un dato Paese, un colore singolo senza sfumature. Ma visto dall’interno, la Cultura è composta non solo da molte sfumature, ma spesso anche da colori differenti.

Ultimo ma non meno importante, non dimentichiamo che la percezione degli altri di noi modifica la nostra percezione di noi stessi, come singoli, perché ciò che percepisce “l’altro” di noi è trasmesso solo a noi, mentre ci relazionaniamo con questo “atro”.

Quindi, i primi due passi per comprendere “l’altro” straniero (culturalmente).

Primo: ammettere che la nostra idea di “loro” (il colore che assegnamo al loro carattere come popolo) deve avere molte sfumature.

Secondo: le sfumature dipendono di sicuro da caratteri sociali collettivi, ma un professionista è anche molto strutturato dalle sue esperienze, e la Cultura diventa così più una caratteristica personale che un connotato collettivo.

La Cultura come caratteristica sociale è uno “zoccolo duro” largamente modificato dalle esperienze. Il Background può essere facile da studiare, male differenze personali vanno esplorate e capite: in Cina questa seconda parte va costruita prima (o almeno insieme) al business aziendale.

E’ comune per le aziende avere relazioni con l’estero, per comprare o per vendere. Per chi lavora nelle aziende è quindi normale negoziare con persone di diverse culture, magari nello stesso giorno lo si fa con la Cina, i Paesi Arabi, ed il Sud America. L’esperienza fornisce un grosso aiuto, ma siete sicuri di sapere identificare cosa influenza positivamente l’accordo, o genera incomprensioni? Come la cultura influenza gli individui nel negoziato e nella risoluzione di “conflitti” interpersonali?

 

E’ comune per le aziende avere relazioni con l’estero, per comprare o per vendere. Per chi lavora nelle aziende è quindi normale negoziare con persone di diverse culture, magari nello stesso giorno lo si fa con la Cina, i Paesi Arabi, ed il Sud America.

L’esperienza fornisce un grosso aiuto, ma siete sicuri di sapere identificare cosa influenza positivamente l’accordo, o genera incomprensioni? Come la cultura influenza gli individui nel negoziato e nella risoluzione di “conflitti” interpersonali?

Mi concentrerò sulle differenze tra l’approccio standard Occidentale e quello del FarEast: gli occidentali sono individualisti, i Cinesi ancora principalmente collettivisti; i primi sono orientati alla competizione, i secondi verso il confuciano concetto di “armonia” (uno studio del 1987 dimostrò che i conflitti in negoziazione tra Cinesi ed Americani derivavano da differenti aspettative su come produrre “armonia”).

In questa analisi in 7 parti (ogni lunedì l’articolo in Inglese, ogni martedì quello in Italiano) cercherò di mettere il mio percorso formativo (gli studi), le mie capacità (la negoziazione) e l’esperienza (il vissuto in Cina).

Se avete esperienzain altri Pesi potete facilmente provare a fare la stessa analisi.

Cosa si intende per “Cultura”?

La Cultura è una caratteristica privata/personale con parametri definiti da un contesto pubblico/collettivo di regole e percezione di se stessi e degli altri che ci osservano. La Cultura è costruita da ciascuno in un modo che mescola le richieste di conformità sociale con i propri valori ed esperienze, e produce/mostra caratteristiche ritenute accettabili dalle terze parti.

La Cultura Occidentale è stata largamente influenzata dalla religione, da un secolare processo di industrializzazione, ed oggi da un post-industrialismo attento all’ambiente, al sociale, alla salute.

La Cultura Cinese non è mai stata influenzata dalla religione, il processo di industrializzazione è recente e più rapido che nella Europa del XIX Secolo, e la maggioranza della popolazione non si interessa delle questioni post-industriali perché sono concentrati sulla crescita economica.

Questi sono parametri, ma la Cultura dipende anche dalla percezione, e questa differisce molto secondo che sia dall’interno o dall’esterno.

Un occidentale vede facilmente le differenze tra Italiani e Norvegesi, o Spagnoli e Tedeschi.

Lo stesso in Cina, dove i Cinesi riconoscono facilmente le reciproche differenze, geografiche o di Tier. Per gli stranieri la Cultura “altrui” è quasi sempre una caratteristica comune a tutti quelli di un dato Paese, un colore singolo senza sfumature. Ma visto dall’interno, la Cultura è composta non solo da molte sfumature, ma spesso anche da colori differenti.

Ultimo ma non meno importante, non dimentichiamo che la percezione degli altri di noi modifica la nostra percezione di noi stessi, come singoli, perché ciò che percepisce “l’altro” di noi è trasmesso solo a noi, mentre ci relazionaniamo con questo “atro”.

Quindi, i primi due passi per comprendere “l’altro” straniero (culturalmente).

Primo: ammettere che la nostra idea di “loro” (il colore che assegnamo al loro carattere come popolo) deve avere molte sfumature.

Secondo: le sfumature dipendono di sicuro da caratteri sociali collettivi, ma un professionista è anche molto strutturato dalle sue esperienze, e la Cultura diventa così più una caratteristica personale che un connotato collettivo.

La Cultura come caratteristica sociale è uno “zoccolo duro” largamente modificato dalle esperienze. Il Background può essere facile da studiare, male differenze personali vanno esplorate e capite: in Cina questa seconda parte va costruita prima (o almeno insieme) al business aziendale.

Fattori di Differenziazione Culturale

Fattori di Differenziazione Culturale

Come precedentemente definito (vedi Pt.1) la Cultura è collettiva (pochi tratti generali, caratteristiche stabili inculcate durante il processo di socializzazione) ma largamente modificata dalle esperienze personali (famiglia, studi, amoci, lavoro, viaggi) dall’adolescenza all’età adulta.

Se esperienze comuni/simili possono aumentare l’empatia e fcilitare gli accordi, le caratteristiche stabili e generali producono conseguenze relazionali che devono essere capite in anticipo rispetto alla negoziazione per cercare di evitare difficoltà ed incomprensioni.

Il primo Fattore di Differenziazione è personale: è la struttura cognitiva che ciascuno ha.

Spesso gli Occidentali lamentano la teoria secondo cui per i Cinesi c’è sempre qualuno “dietro” l’uono di facciata: è la loro spesso ho sentito lamentare che i lavoratori Cinesi sono senza fantasia, pigri, ed i prodotti non di qualità; molti Cinesi presuppongono che gli Occidentali non sono interessati alla loro Cultura e non si preoccupano di avere un comportamento educato, in aggiunta i negoziatori Occidentali sono aggressivi; dall’altra parte gli Occidentali presuppongono che i negoziatori Cinesi siano duri, ma anche perditempo.

Ho conosciuto molte persone con questi ed altri preconcetti. Una varietà di aspettative (quasi mai argomentate ma derivanti da un sostrato culturale) sulla controparte che produce differenze culturali nel comportamento dei negoziatori che si focalizza su quello che suppongono di sapere piuttosto che sulla reazione agli stimoli direttamente ricevuti nella riunione Questo quasi sempre produce conflitti e complicazioni. Perché mette i negoziatori in schemi mentali molto difficili da infrangere perché derivano da conoscenze inconsce.

Per evitare incomprensioni nell’approccio al “altro”, entrambi devono dimenticare le posizioni ideologiche e quello che “pensano di sapere” a proposito dei tratti culturali del “altro”.

Il secondo Fattore di Differenziazione Occidente-Cina è la dimensione Individuale-Collettiva. Coinvolge il modo di distribuire le responsabilità (il compratore tecnico, quello finale, il decisore) ed i meriti (il ruolo dei collaboratori, chi e quando è coinvolto, in che sequenza e perchè), le concessioni in trattativa (chi può farne e chi no, e quali può o non può fare).

Il terzo Fattore di Differenziazione è la dimensione Autonomia-Dipendenza. Questa può essere considerata un’estensione della precedente e coinvolge l’autonomia e l’autorita che solitamente un Occidentale ha, paragonata alla situazione gerarchica Cinese legata a proprietà ma anche età, dove il rispetto verso la figura gerarchicamente superiore pone limiti all’autonomia del soggetto Cinese ed allunga processo negoziale ed il tempo necessario a definire un accordo vantaggioso per entrambi.

A proposito dei fattori 2 e 3, in Cina più un’azienda ha una lunga esperienza con l’Occidente e più i Fattori sono deboli, ma più è grande l’affare e più sono forti. Non aspettatevi mai chiarezza.

Agire essendo presenti in Cina, per assurdo, pone più difficoltà, perché i Cinesi si aspettano di più un comportamento conforme ai canoni di educazione, anche se si è stranieri.

Diventa così comune che per chiudere un grosso accordo (o il primo) entrambi i negoziatori coinvolgano i loro Manager/Proprietari e “loro” chiudono l’affare. Questo non è indice di debolezza ma esattamente l’opposto: entrambi mostrano di avere accesso al più alto livello di management in azienda ed entrambi mostrano all’altro non solo il loro impegno ma quello della proprietà.

La prossima volta “noi”(individualismo ed autonomia) chiuderemo l’accordo, ma ora sono le aziende (collettivismo) che si impegnano, al livello più alto (gerarchia).

 

 

Aspetti di Cultura Pubblica


Aspetti di Cultura Pubblica

Le Strutture Cognitive (da ora SC) sono personali e differenti per ciascuno; possiamo studiare la Cultura del “atro” ma non possiamo sapere come le SC lavorano nella sua mente. Dobbiamo quindi cercare di capire come le SC si costruiscono, partendo da noi stessi e dal contesto generale.

Le SC influenzano il giudizio quando solo vengono attivate dalla mente per interpretare stimoli ricevuti e ritenuti ambigui; l’azione si divide nell’interpretazione personale, quella funzione del contesto sociale, e quella funzione del contesto del momento. La correlazione tra le credenze di fondo della persona (contesto sociale) ed il suo comportamento (contesto del momento) sarà debole, perché il comportamento è conforme principalmente a stimoli esterni del momento.

Fattori di Cultura Pubblica

Le difficoltà di negoziazione Occidente-Cina sono il riflesso del fatto che i negoziatori sono immersi in differenti contesti sociali. Questo primo fattore di struttura sociale, ha due livelli.

Ad un macro livello si riflettono le divisioni sociali (classe, casta) ed economiche. A questo livello gli Occidentali devono conoscere e prestare alla concezione Cinese di Gerarchia. Nella vita professionale i Cinesi vogliono la gerarchia ed un organigramma strutturato a più livelli: li aiuta ad identificare la loro posizione (che è sempre non solo professionale, ma anche sociale), a controllare (e mostrare) i progressi nel tempo; scalare la piramide di un organigramma strutturato è un modo di sviluppare il “personal brand”, che in Cina si chiama Guanxi ed è il principale protagonista delle strutture sociali a livello micro.

Ad un livello micro, la struttura sociale dipende dai fattori che creano il contesto ed influenzano la negoziazione, come la rete di relazione interpersonali dei negoziatori (ed eventuali inferenze), A questo livello gli Occidentali devono prestare attenzione al concetto Cinese di “faccia”(Guanxi): una rete di relazioni professionali basata su stima dei tratti morali, rispetto, aiuto reciproco, referenza; un mix di professionalità, personale, dignità, onore, gerarchia ed età. “Dare Faccia” è dare valore sociale e produce Guanxi anche in chi la dà. Il concetto di Guanxi non è solo personale ma coinvolge il gruppo e per estensione a volte l’azienda; non dimenticate che la società Cinese è ancora in larga parte collettivista. Più svilupperete la vostra Guanxi e più il vostro business con la Cina andrà bene.

Il secondo fattore di cultura pubblica sono le pratiche di socializzazione. Parenti, scuola, istituzioni, tutto ha un ruolo nel fornire schemi cognitivi che generano risposte emotive nel corso dei conflitti interpersonali. La socializzazione vissuta nel tempo forma la psicologia dei negoziatori.

Il terzo fattore di cultura pubblica è legato all’abitudine a gestire determinati conflitti decisionali a seconda della società in cui si vive. Immaginate una società dove si offrono infinite possibilità di scelta ad un consumatore, e comparatela con una dove le scelte sono definite per legge, o da religione/ideologia, o da semplice carenza di beni. L’abitudine ad uno di questi due scenari cambia completamente l’approccio del negoziatore nel momento in cui deve elaborare/valutare le possibili alternative orientate a risolvere un conflitto negoziale.

L’ultima forma di cultura pubblica è la pressione al conformismo (recitare un ruolo) che entrambi i negoziatori percepiscono nella negoziazione. Questa induce due comportamenti. Primo: il comportamento “normale” diventa “normativo” (o prassi, abitudine) inserendo i negoziatori in schemi che riducono le possibilità di risoluzione dei conflitti. Secondo: se un negoziatore adatta il suo comportamento all’altro, per il secondo diventerà più difficile chiudere un buon accordo. Ricordate Victor von Clausewitz: non impegnate il nemico per troppo tempo o adatterà a voi la sua strategia.

Dalla parte del ricevente

 

 

Dalla parte del ricevente

L’attivazione di SC (vedi pt.3) è centrale nella produzione di differenze culturali; la percezione del negoziatore si definisce tramite l’inferenza tra variabili indipendenti (set culturale) e variabili dipendenti (la valutazione del momento).

Per ridurre le incomprensioni è molto importante – quando si prepara il meeting – di provare ad immaginarsi le interpretazioni della controparte.

La preparazione del meeting (solitamente una cosa comune e spesso svalutata) diventa cruciale in ambito interculturale, e la conoscenza del negoziatore a proposito del background culturale del “altro” può diventare la chiave della definizione di un buon accordo invece di un accordo qualsiasi.

Alcuni esempi. Un profumo di nome “Opium” apparirà esotico in Europa, ma in Cina potrebbe evocare le guerre ed il periodo coloniale; stiamo parlando di Storia e della possibile identità collettiva di un popolo. Il desiderio di risposte precise, il bisogno (Occidentale) di “chiudere” impatta drammaticamente con concetto e gestione del tempo in Cina dove la negoziazione coinvolge non solo il business ma anche la relazione personale basata su conoscenza e stima. In Occidente mangiare insieme non è così comune nel business, ma è parte del meeting (e della negoziazione) in Cina; mangiando con i Cinesi inoltre non è facile essere educati perché le norme di comportamento a tavola richiedono attenzione ed il rispetto di molte regole inerenti dal cibo alla disposizione a tavola dei commensali. Mangiando con i Cinesi c’è sempre una vena di “negoziazione sotterranea”.

Qui la principale differenza Occidente-Cina è nel “bisogno di chiudere” (NfC, Need for Closure).

L’NfC è una costante della negoziazione Occidentale che non si cura delle aspettative Cinesi in termini di tempo e sviluppo relazioni. L’NfC non contribuisce a costruire la “armonia” necessaria a chiudere un accordo. Di fronte a questa differenza, la reazione Occidentale è solitamente di impazienza, ed attribuisce ai Cinesi un comportamento conflittuale responsabilizzandoli del tempo perso e magari anche del mancato accordo. Ma si tratta di un grave errore che andrebbe evitato.

Il diverso concetto di tempo spesso induce gli Occidentali a dire “dobbiamo chiudere entro <data> perché poi ho l’aereo”: errore enorme! I Cinesi useranno la scadenza per strappare importanti concessioni dell’ultimo minuti, forti della vostra urgenza.

Il diverso concetto di tempo spesso induce i Cinesi a sottovalutare l’ugenza (reale) Occidentale, così anche se l’affare si chiude, spesso sorgono problemi nel rispetto dei tempi, qualità, marginalità: in questo caso chiudere la trattativa con “armonia” per un Cinese può significare perderla in seguito.

E’ importante per entrambi capire la percezione del “altro”. Una buona soluzione a volte può essere farsi aiutare da qualcuno con esperienza, che conosce entrambi i sostrati culturali. Non c’è bisogno che sia un tecnico o conosca i prodotti: sto parlando di un mediatore sociale e culturale. Le competenze tecniche possono essere un di più, ma il suo vero valore aggiunto deve essere l’approccio mentalmente aperto e costruttivo, la capacità di capire entrambi i negoziatori, l’abilità di muoversi allo stesso tempo in entrambi i mondi culturali delle due parti.

Farsi aiutare da un simile professionista (specialmente nelle prime trattive) non deve essere ritenuto un indice di debolezza, ma anzi contribuisce a aumentare la Guanxi (vedi Pt.3) di entrambi i negoziatori.

 

 

Il contesto dell’evento


Il contesto dell’evento

Alcuni aspetti comportamentali sono influenzati dal contesto negoziale (responsabilità, pubblico, clima): diversi fattori attivano diverse strutture cognitive che producono diversi comportamenti, sempre in accordo con il background culturale di cui si è già scritto.

Sul lavoro gli Occidentali sono più egualitari e “responsabili” dei Cinesi; i Cinesi si aspettano dagli Occidentali un’autonomia che loro (i Cinesi) spesso non hanno per effetto del ruolo della gerarchia. Gli Occidentali spesso non comprendono questa gerarchia dietro il negoziatore, e si aspettano livelli di decisione che magari il soggetto Cinese non ha.

Tutto ciò è tanto più importante quanto più numerosa è la delegazione. Tra gli Occidentali è uso che il Manager più importante, quando presente, guidi la negoziazione; nel caso dei Cinesi invece la persona più importante presente di solito è anche la più silenziosa, e più alto è il ruolo di chi presenzia e più la negoziazione deve correre su un binario sociale più che tecnico o economico.

L’attenzione dei Cinesi alla “faccia” (sia intesa come espressione fisica che nel suo senso sociale) non è altrettanto cruciale per gli Occidentali, e molti Cinesi questo non lo capiscono.

Sempre in caso di ampie delegazioni, per gli Occidentali: mai scavalcare il negoziatore per riferirsi direttamente al manager presente più importante nel tentativo di chiudere l’accordo; state togliendo “faccia” al negoziatore ed anche al manager che lo ha scelto; state offendendo due persone, il team e magari anche il titolare. E state anche voi perdendo credibilità: quando un Cinese riceve “faccia” è per lui, per il team, e spesso per l’azienda, ma anche per voi; se l’interlocutore Cinese perde “faccia”, anche voi la perdete.

La tipica domanda chiusa “siete d’accordo?” è percepita in modo completamente diverso da Occidentali e Cinesi in presenza dei rispettivi capi. Per gli Occidentali significa che il negoziatore è duro, preciso, orientato al risultato. Ma poiché la risposta prevede solo si o no, per il Cinese è un modo di forzare una decisione che magari lui non può prendere; e di sicuro è un modo per perdere entrambi “faccia”. E’ raro che un Cinese dica esplicitamente “no”, ma non sempre “si” significa “siamo d’accordo”.

La società cinese è collettivista, ma anche cooperativa: le relazioni non sono fisse ma evolutive.

Così è normale per i Cinesi durante la negoziazione tornare indietro e rivedere alcuni aspetti, Questo cozza contro il NfC (vedi Pt.4) Occidentale ed i Cinesi dovrebbero sforzarsi di capire quali difficoltà generano con questo comportamento, ma gli Occidentali devono capire che rifiutare la revisione è un modo per rifiutare lo sviluppo della relazione: non fa bene al business.

Da parte Occidentale, una semplice soluzione è – dopo ogni meeting – mandare una email con in cc il proprio, e se possibile l’altrui, capo elencando le decisioni appena prese: se la risposta è positiva sarà più facile procedere e si potrà rifiutare la revisione senza effetti negativi.

Non dimentichiamo poi le sensazioni (spesso percepite in modo inconscio) derivanti dall’ambiente. Che tipo di the offrite al Cinese? State offrendo un vero caffè all’Occidentale? Com’è la temperatura nella stanza? La stanza è hi-tech, etnica o misto culturale? Mostrate dati e tabelle semplici o complessi? Tanti o pochi? I risultati o l’intera analisi? State parlando al negoziatore o al capo/delegazione? Nella stanza una bandiera cinese affianca quella del vostro Paese? Ci sono sul muro quadri dei proprietari/fondatori? Usate la Storia aziendale come argomento di discussione?

Preparare un meeting/negoziazione interculturale, non è solo preparare dati.

Stimoli ed Attività Negoziali

Stimoli ed Attività Negoziali

Un ultimo set di condizioni culturali che generano differenze sono gli stimoli, le attività ed i conportamenti delel controparti negoziali; domande aggressive, concessioni riluttanti, richieste di generosità, silenzi. Gli aspetti di Cultura collettiva non influenzano che sono invece guidate dalle Strutture Cognitive (SC, vendi Pt.3) che producono differenze nei comportamenti.

Primo. Le reazioni del ricevitore sono più basate sulle SC quanto più gli stimoli sono ambigui; stimoli inequivocabili (rabbia, un secco no) producono risposte riflessive più che dettate da SC.

Le SC si applicano a set limitati di stimoli e non valgono al di fuori del dominio identificato. Questo significa che in Cina, dove è normale sviluppare la Guanxi (vedi Pt.3) e la negoziazione mangiando, i Cinesi sono più preparati a gestire la situazione di quanto lo siano gli occidentali, per i quali solitamente il pranzo è una sorta di pausa e non un momento in cui prestare più attenzione. In Cina, situazioni e dialoghi informali giocano per i Cinesi, non per gli Occidentali.

Terzo. Il bisogno di argomentare le risposte. Una ragione buona per chi la propone può essere negativa per chi la riceve. Il bisogno di cercare l’opzione più facilmente accetabile dal “altro” spesso sostituisce la migliore spiegazione. Quando un negoziatore suppone che la spiegazione potrebbe non essere accettata, spesso si appella a generiche regole decisionali. Questo accade più spesso da parte Cinese e principalmente coinvolge generiche regole/gerarchia (in questo caso anche l’occidentale deve fare appello a proprie regole e gerarchie; mai fronteggiare le regole altrui con logica e razionalismo), o situazioni simili in proverbi, o altri simili stereotipi chiusi. L’obiettivo Cinese è quello di trovare qualcosa che induca al compromesso, ma il significato reale è che il Cinese sta dicendo “no” alla situazione. Senza un compromesso l’Occidentale può seriamente danneggiare la negoziazione e la relazione personale. Un’alternativa all’immediato compromesso può essere prendere tempo (entrambi) per valutare la situazione e le alternative. Ricordate che un compromesso, anche se non equo (l’Occidentale può dare poco e ricevere molto) è sempre preferito dai Cinesi perché produce e sviluppa “armonia” (vedi Pt.4), sviluppa la relazione personale, ed ogni concessione è (anche) un premio all’abilità del negoziatore.

Quarto. In negoziazione nonfate mai due cose insieme. Tra Occidentali (e probabilmente anche tra Cinesi) è normale parlare ed allo stesso tempo preparare/rivedere dati e prezzi per cercare di chiudere la negoziazione. Questa doppia attività aumenta il carico cognitivo da gestire per unità di tempo ma solitamente non produce effetti con controparti della stessa lingua o Cultura. In un meeting interculturale invece il carico cognitivo diventa eccessivo, l’attenzione razionale si concentra sulle elaborazioni dei dati  e le reazioni al dialogo vengono deputate alle SC: questo incrementa le risposte standard  e quindi le incomprensioni ed i conflitti. Sia per Occidentali che per Cinesi: non temete di apparire lenti o impreparati; mettete tutta la vostra attenzione nella negoziazione e se avete bisogno di tempo per rivedere dati e prezzi, ditelo alla controparte e spiegate che agite così per porre tutta la vostra attenzione su una sola attività alla volta. Questo comportamento sarà sicuramente più apprezzato dai Cinesi che dagli Occidentali, ma fatelo entrambi in ogni caso: adottando questo comportamento sarà più facile trovare una soluzione vantaggiosa per entrambi ed aumenterà la stima reciproca.

 

 

Conclusioni

Conclusioni 

L’approccio finora definito ha limiti e punti di forza.

Potete imparare solo reinterpretando i risultati: non esistono regole predefinite ed assolute.

Per effetto delle esperienze personali sulla Cultura Collettiva (vedi Pt.1) bisogna sempre essere molto cauti e capire i paradigmi comportamentali che ciascuno si porta in negoziazione.

Alcuni costrutti sociali come la NfC (vedi Pt.4) Occidentale o la Gerarchia (vedi Pt.3) Cinese sono sempre validi in un ambiente sociale omogeneo, ma sono percepiti in modo completamente diverso in un meeting interculturale (vedi Pt.5), specialmente alla presenza dei rispettivi capi.

In fin dei conti molte strutture sono da ritenere condivise (disponibilità, accessibilità, analisi di compiti, ambiguità) sebbene largamente influenzate dal contesto (pubblico, responsabilità).

Con un approccio multiculturale, partendo dalle principali regole sociali e qualche fondamento di Storia, avrete le basi per comprendere come la Cultura influenza le persone ed alcune delle reazioni (spesso inconsce ma culturalmente definite) dell’interlocutore. Da qui patirete per costruirvi l’immagine della Cultura personale del “altro”, negoziando e sviluppando la Guanxi (vedi Pt.3).

La conoscenza degli aspetti culturali permette al negoziatore di usare gli stessi come strumenti per capire forza e debolezze dell’altro. In confronto alle masse che vanno in Cina (o in Occidente) portando solo prodotti, referenze ed esperienza, una conoscenza di base della Cultura vi sarà di grande aiuto ed apparirete come molto più di un semplice negoziatore. Ma anche dopo i primi buoni risultati, non dimenticate di continuare a studiare: appena vi fermerete diverrete preda degli schemi mentali appresi fino a quel momento, ed i benefici spariranno velocemente.

Cultura non è solo un comportamento sociale: leggete libri, e siate informati sugli eventi recenti. Conosci il tuo nemico (Napoleone): un Occidentale che cita Sun-Tzu o un Cinese che cita Churchill, possono guadagnare molta “faccia” (vedi Pt.3 e Pt.5); citare significa conoscere e la conoscenza è un’arma potente.

Un comportamento in accordo con il background culturale del “altro” consente di aumentare la possibilità di risposte standard (quindi prevedibili) culturalmente definite da parte dell’interlocutore, e questo si può ottenere anche attraverso la configurazione dell’ambiente (atmosfera, uso del tempo, uso misto di razionalità e regole) la cui influenza per di più agisce in modo inconscio.

I negoziati interculturali in genere falliscono per mancanza di adattabilità (vedi Pt.1) cioè per la rigidità di almeno uno dei negoziatori a muoversi dalle sue SC (vedi Pt.3) quindi se non si conoscono le SC dell’altro, almeno ricordate che “a Roma, fai come i Romani”. Non solo nel comportamento ma anche nel mangiare, nello scambio di informazioni, nell’abbigliamento, negli interessi extra lavoro. “L’altro” percepirà che il vostro interesse non è solo nel chiudere l’affare bensì un approccio completo alla relazione, e vi ripagherà con una maggiore adattabilità di fronte alla necessità di risolvere le divergenze negoziali.

Con il tempo potrete arrivare ad interiorizzare gli SC ed allora quelli che per altri saranno conflitti interculturali (vedi Pt.2) per voi saranno solo due facce della stessa medaglia. Questo sarà il punto di svolta del vostro successo in terra straniera. Starete arrivando ad avere una mente multiculturale, in grado di attivare diverse SC come reazione a specifici (culturalmente definiti) stimoli, e sarete in grado di comprtimentarli (SC, stimoli, reazioni; vedi Pt.6) e/o dividere una grossa questione in più piccole problematiche che saprete essere più facilmente gestibili ed accettabili dal “altro”.

Un negoziatore cosciente della sua competenza multiculturale può deliberatamente controllare il suo adattamento e selezionare le risposte più adeguate per ottenere vantaggi molto maggiori di chi usa solo l’esperienza. L’obiettivo di chiudere un buon accordo non deve giustificare l’adattarsi all’altro il più possibile; un accordo interculturale di successo viene dalla mediazione di tutte le istanze: tecniche, economiche e culturali.

Le vostre differenze e la conoscenza delle differenze del “altro” saranno le armi che vi condurranno alla vittoria: integrarsi non significa conformarsi.

 

 

Bibliografia

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- Cohen (1991). Negotiation across cultures

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